【律所管理】破解中小律師事務所轉型難題

文/孫文俊

     現階段，我國中小律師事務所大量存在和不斷涌現，中小律師事務所的轉型不只是這些所自身發展需要解決的問題，而是事關全國20多萬名律師隊伍的作用發揮、力量整合、形象提升，以及律師行業在新的起點上繼續成長與進步的重大課題。本文擬就轉型中的難題進行剖析并努力找出破解之策。

　　成長的煩惱

　　　這些年，中小律師事務所快速成長。這不僅體現在數量的增加上、個體規模的擴大上、自身機制的優化上、還體現在對行業和社會的貢獻上。正是在收獲成長的喜悅和對進一步成長的期待中，善于思考的律師同行們都難免在內心深處陷入煩惱。　

　　走不出的怪圈　行業內常見的現象是，幾位律師相約設立事務所，一年辦，二年興，三年壯。之后，問題出現，矛盾發生，骨干離所，輕則分立，重則解散。然后，再辦所，再發展，再危機。于是，行業中似乎只有不退休的律師，卻難有不衰敗的律所。歷數律師制度恢復重建30多年來的律師事務所：第一個10年的所幾乎不見，第二個10年的所僅剩寥寥，第三個10年的所大多又在飄搖。

　　找不到的歸屬　律師事務所本應是律師執業的場所、發展的平臺、理想的寄托、最終的歸宿。但現階段很多事務所仍只是個體聯合的“賣場”、“兩票”交換（支票換發票、大票換小票）的場所、個人奮斗的起點。內部多主體、對外非主體，發展無目標，人員無歸屬。合伙人、普通律師、乃至行輔人員身無所托、心無所系。尤其年輕律師難以得到鍛煉提高的機會，普通律師難以看到進步發展的希望，合伙人律師難以燃起成就事業的熱情。

　　理不順的關系　事務所內部合伙人之間資歷不同、貢獻不同、責任不同，但往往權利相同、地位相同、處境相同，關系難以理順；合伙人與普通律師之間在地位上有師徒關系、有雇用關系、有平行關系；在利益分配上有約定分成、有私下給付、有規則計量；在合作方式上有簡單交辦、有分工承辦、有統一指辦，關系難以理順；律師與事務所之間是成員與組織之間管理與被管理、個體與平臺之間掛靠與非掛靠，還是小團隊與大集體之間所中所？關系難以理順。

　　看不清的前景　很多事務所發展目標不明確，做綜合所還是專業所？做真正的合伙所還是實質上的個人所？做謀生的場所還是事業的平臺？目標不定，則思路不清，措施不力，前景不明。很多事務所空有目標，既不引領律師共同追求目標，也不分階段分解細化目標，更不謀劃實現的策略、制定實現的步驟。看不到路徑、看不到計劃、看不到方法，則更看不到前景。

　　這些煩惱的根源在于事務所運行機制的不科學。合伙人之間各自獨立執業、平均分攤成本，導致事務所松散聯合、各自為政，難以走出設立、發展、再設立、再發展的怪圈；事務所沒有科學合理的制度、沒有促進合作的機制、沒有不斷積累的資源、沒有積極向上的文化，導致事務所人心渙散，自我發展，難以找到歸屬感；事務所不能以資源為基礎、分工為方法、管理為主線，導致事務所內部關系復雜混亂，各種關系難以理清；事務所沒有集中全體律師的共同意志，形成共同目標，并帶領全體律師為之奮斗，導致律師們看不清發展的前景。

　　轉型的方向

　　我國律師事務所30多年來經歷了三次大的轉型，現正在進行第四次轉型，其核心是內部運行機制的改革創新，使事務所由事實上的多主體轉向真正的單一主體，由簡單粗放管理轉向科學經營管理，由分配上提成制轉向薪金制，由重經濟效益轉向經濟效益與社會責任并重。

　　個人為主體轉向事務所為主體　推動個人為主體向事務所為主體轉變，就是要確立以事務所為競爭主體的市場定位，確立以事務所為單一主體的管理定位，確立以事務所為有機整體的體制定位。把事務所打造成律師間有機聯系、規范有序、良性發展的有核心競爭力的市場主體，把事務所打造成開發、制造、銷售優質法律服務產品的工廠，把事務所打造成律師實現根本利益、體現自身價值、成就人生理想的堅實平臺。

　　管理模式借鑒公司制　律師事務所的管理機制完全可以借鑒公司制的合理成分，把事務所變成一個有機整體。當前推動事務所管理模式的轉變，應重點關注四個問題：一是合伙人“股份”的構成和測算，可綜合合伙人對事務所的貢獻，折算每個人的“股份”，并設計每個人動態“股份”的計算公式；二是治理結構的設計，可以效率優先為原則，理順合伙人會議（股東會）、管理合伙人會議（董事會）和經營管理層之間的關系；三是整合業務資源，可逐步淡化業務來源的個人色彩，實行業務資源按專業統一分配、統一管理；四是調整分配模式，可以根據律師業務的不同類別，改革分配辦法，逐步摒棄提成制，促進分配模式向薪金制、分紅制、積累制過渡。

　　簡單粗放管理轉向科學經營管理　事務所要以經營為本抓管理，經營與管理同舉并重。通過加強業務、人事、行政、財務管理，提高服務質量，規范服務行為，鑄造服務品牌；通過科學營銷，建立營銷團隊，開發專業產品，拓展共有業務，增加律師個人對事務所整體資源的依賴性。實現這一轉變，要求事務所改變過去的財務模式，增加發展投入；要重組過去的管理團隊，引進職業經理人；要摒棄過去執業習慣，實行業務拓展與操作的必要分離。

　　商業主義轉向職業主義　商業主義的職業定位，通常會將律師與商人、中介機構、服務業聯系在一起。其內在原理是法律服務產品由市場決定供需和價格，遵循等價交換的商業倫理。律師業在特權與地位方面與其他服務性行業沒有本質的區別，所以無需承擔社會責任。職業主義則要求律師既獨立于國家，也獨立于當事人，遵循技術性倫理，對公眾利益和普遍正義負有特定的責任。實現商業主義到職業主義的轉型，要求律師事務所走出法律商人集合體和過度商業化的誤區，做社會責任的承擔者；要求律師事務所強化對律師的政治屬性和社會屬性的教育；要求律師事務所引導律師積極參與國家法治進程，服務社會經濟發展，促進社會公平正義；要求律師事務所監督律師依法規范執業，恪守職業道德，嚴守職業紀律；要求律師事務所帶領律師參與社會管理，為黨和政府分憂，為人民群眾解愁。在更多承擔社會責任中提升事務所品質，改善事務所形象，占領發展制高點。

　　中小律師事務所之所以要朝著上述四個方向轉型，一是基于法律服務領域對團隊服務、綜合服務、專業服務提出越來越高的要求；二是基于律師事務所整合資源、提高效率，參與競爭的內在要求；三是基于律師作為社會精英群體所肩負的使命。

　　遇到的難題

　　觀念的轉變　長期以來，由于我國法律服務領域的資源配置、利用、再生還沒有遵循行業本身的內在規律，而是在權力、利益及其他潛規則作用下不規范、不透明、不公平的運行。于是律師們在自身發展上習慣單打獨斗，在職業追求上看重經濟利益，在行為方式上崇尚自由自在，在事務所發展上認為事不關己。這些觀念不僅根深蒂固，而且由于一批批據此找到成功感覺的律師的示范，使其不斷發酵和效仿。

　　利益的調整　機制轉型的關鍵環節是利益分配。在調整中既要保證現實收入不能明顯降低，還要讓其可以透過制度預見到未來回報和增值的可能。分配制度改革對于起步或發展中的律師，則意味著自我發展空間的暫時縮小和機會成本的增加。事務所的資金積累，將涉及積累的尺度、使用的方法。由一次分光到二次甚至多次、多渠道分配，合伙人難免會關注分配的權限、收益的公平性。

　　風險的承擔　改革需要付出代價、承擔風險。中小律師事務所轉型可能面臨三大風險：一是人才的流失。改革所帶來的利益調整，如不能使各方的利益平衡，則會引發人員流失；二是效率下降。事務所一體化運營需要高效的管理機構和執行團隊。但長期重業務、輕管理的律師短時間內轉向管理、適應管理都將影響管理效能；三是惰性增加。對拓展型律師的利益模糊化和對操作型律師拓展的限制，都將影響其主觀能動性的發揮，甚至在內部產生吃大鍋飯現象。

　　方法的選擇　選擇漸進式還是陣痛式？同樣考驗事務所決策層的智慧。從部分管理制度改起，還是從整體運行機制改起？也要從事務所現狀和實際情況出發。以理順合伙人之間的關系為切入點，還是以理順合伙人與聘用律師之間的關系為切入點？確實也需要權衡。是先通過經營解決資源問題，還是先通過調整機制解決內部管理，仍需要辨證思考。

　　正視轉型中出現的難題，才能成功實現轉型。這些難題在轉型前、轉型中、轉型后都會存在。破解好每一道難題，對改革者都是嚴峻的考驗。

 　　突破路徑

 　　破解中小律師事務所轉型難題的根本方法是遵循事物發展規律，從各個所自身實際情況出發，抓住主要矛盾，找準切入點，把握個人心態，因勢利導，循序漸進，適時果斷，綜合平衡，務求實效。轉型的難題固然很多，且難易程度因所不同，但如果能抓住根源性問題，則所有難題可迎刃而解。

　　積分制——理順合伙人之間的橫向關系　合伙人之間的利益衡平、精誠合作、志同道合是事務所持續發展的關鍵。

　　積分制就是根據每個合伙人的學歷、工齡、所齡、合伙時間、歷年經濟上的貢獻、對事務所品牌的影響、在培養引進人才方面的成績等，逐年計算其對事務所綜合貢獻值，并以此設定管理權限、分享公共收益。

　　合理的差異其實是實質的公平　計算合伙人對事務所的綜合貢獻，并與權利、利益直接掛鉤，有助于合伙人扎根事務所，參與事務所發展；有助于事務所領導層集中行使權力，高效規范管理；有助于建立合伙人之間的連結點，密切合伙人之間的關系；有助于激發合伙人的事業熱情，保持事務所旺盛的生命力。

　　計時制——理順合伙人與聘用律師之間的縱向關系 聘用律師的成長和對其有效管理，事關事務所的未來和一體化運行的有效長久推進。計時制就是根據全所聘用律師個人綜合條件和管理層的主觀評價，測算出其小時工資，按照實際工作時間由事務所統一發放薪酬。小時工資因人不同，由事務所確定。實際工作時間，則是根據計時指引，由交辦律師初定，承辦律師記錄，管理部門統計，最后再由交辦律師核定。

　　實行計時制的現實意義在于充分利用聘用律師自身業務以外的工作時間，參與合伙人的業務工作和事務所公益活動，同時使合伙人騰出更多時間用于業務拓展和事務所管理。其長遠意義在于強化事務所的統一管理，加快事務所的專業化分工，建立聘用律師與事務所之間的相互依存關系。

　　經營制——理順個體與整體的依賴關系　事務所由簡單管理型轉向經營管理型是大勢所趨。經營制就是要求事務所確立營銷理念，強化競爭意識，組建拓展團隊，配備專業人員，增加經營投入，以市場為導向，主動開發專業產品，大力發展潛在客戶，不斷提高市場占有率。實行經營制的基礎是事務所一體化運行，關鍵是專業團隊的組建和財務投入的落實，需要注意的是公共資源的合理分配、有效管理和維護挖潛。

　　事務所對公共資源的主動開發，解決的將不僅是業務收入問題，還將解決人心歸屬問題，更將從根本上增加事務所的核心競爭力。實踐證明，通過經營增加事務所的資源積累，相對于整合調配律師個人的業務資源，更容易避免轉型中的矛盾，增強轉型的信心。

　　引導制——理順眼前與長遠的利益關系　由于事務所轉型遇到的諸多難題，根源于律師個人對既得利益的割舍和對未來回報的憂慮，因此多方面的配合，以及持續、策略的引導，必將貫徹轉型工作的始終。引導制就是針對律師在轉型中出現的思想問題，進行心理疏導，結果演算、利益割舍、行業推動。心理疏導應著眼于引導律師真正把握行業發展規律，讓其充分認識到社會公眾對法律服務的選擇將逐漸從重視個人感情轉向重視專業水平，從對名律師的選擇轉向對品牌所的選擇。結果演算，是根據本所歷年積累的數據和對未來一定階段的預測，對比利益得失，消除思想顧慮。利益割舍就是要求改革者適當放棄既得利益，盡量使其與參與改革的同層級律師站在同一起點上，通過犧牲部分現實利益推進改革的進程，換取事業的成功。行業推動則需要司法行政部門和律師協會站在律師業發展的高度，在事務所轉型中積極作為。可以就基礎管理出臺諸如運行機制、管理架構、利益分配的強制性規范，強力推動律師事務所快速轉型；可以通過財政扶持、稅收優惠、業務機會，直接支持實現轉型的律師事務所做大、做好、做強；可以進行典型推廣、經驗交流，積極輔導轉型中的律師事務所突破瓶頸，渡過難關。

　　由于律師事務所現行機制長時間運行產生的慣性和行業主管部門、行業組織剛性規范的缺失、滯后和虛化，以及我國法律服務領域的不成熟，中小律師事務所以及整個律師行業的轉型還將是一個長期的過程。

作者：孫文俊，江蘇致邦律師事務所主任，南京大學法學院博士研究生

轉載自《中國律師》2013年第2期
 
編輯：夏磊